動態(tài)與觀點
北京國貿三期50層，恒都律師事務所總部的落地窗外，正對著中央電視臺的地標建筑，視野開闊。辦公場所的擴大是恒都壯大的一個注腳——北京總部已經(jīng)擴充至4000平，2021年上海分所也將擴充至3000平；營收數(shù)目的增長，是這種壯大的另一個直觀反映——2020年，恒都營收數(shù)目達到了4.1億（總部直營的北上廣深成+合并報表的分所）。
恒都北京總部
當前的律所組織形態(tài)里，精品所與規(guī)模所并存，兩者之間并沒有清晰的界限，而業(yè)內有一種聲音認為：想要保持向上的發(fā)展勢頭，規(guī)模化的擴張路線是必然手段。通過做大來做強，已經(jīng)是一條被反復驗證成功的道路。
恒都踏上規(guī)?；馁惖绖t要追溯到建所的第五年，精品所內部有限的生產(chǎn)力和競爭優(yōu)勢，同業(yè)務市場擴張之間的矛盾，讓恒都創(chuàng)始人江鋒濤律師決定轉向規(guī)?；慕M織形態(tài)。不過，規(guī)?；举|上只是一種手段，江鋒濤思考的是，“恒都的規(guī)?；降子惺裁匆饬x？”
彼時市場上已經(jīng)存在一批規(guī)?；笏?，江鋒濤把不同樣態(tài)的規(guī)模所，比作不同類型的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)：“有的所接近于拼多多，有的所接近于淘寶?！倍愣?，更希望發(fā)展為賦能型的大規(guī)模支持平臺——它的對照組是京東。
江鋒濤曾在公開場合表示，“恒都的公司制部分類似于京東的自營，而京東自營只占整個平臺的一部分（目前京東官方認證自營占比50%），更多還是平臺承載的其他商家。恒都就是通過聯(lián)邦制的方式擴建分所，通過充分的業(yè)務合作來發(fā)展分所，讓客戶沉淀在恒都的平臺上，做成前、中、后臺都強勢輸出的一體化平臺?！?/p> 恒都的崛起被行業(yè)視為一匹黑馬，2010年恒都成立，根據(jù)國際法律雜志《The American Lawyer》報道，到了2019年，恒都的創(chuàng)收上升至4342萬7千美元（約2億8千萬人民幣），律師人均創(chuàng)收在人民幣100萬到200萬的區(qū)間，總創(chuàng)收位列中國律所TOP 38，人均創(chuàng)收排名則達到了TOP 13。 但對于江鋒濤來說，這僅是恒都發(fā)展的一個里程碑，如何保持持續(xù)增長，切實為律師賦能，是他和恒都要面對的新命題。 01. 商業(yè)化的開端 2005年，江鋒濤進入北京集佳知識產(chǎn)權代理公司，這是他管理思維與商業(yè)思維的啟蒙。這家公司旗下設有律所，奉行公司化的管理制度，用以配合知識產(chǎn)權行業(yè)的特性——團體作戰(zhàn)、強調公司體制與商業(yè)思維。 科學管理之父泰勒曾說過，現(xiàn)代企業(yè)的成功就在于優(yōu)秀的管理。這句話被許多企業(yè)家講過，也被許多成功企業(yè)家實踐過。而在江鋒濤的創(chuàng)業(yè)故事里，管理與客戶是貫穿始終的核心。 2010年12月，為了滿足自身與團隊的發(fā)展需求，也是為了解決知識產(chǎn)權到底適合專業(yè)所還是綜合所的疑惑，江鋒濤正式創(chuàng)辦了恒都律師事務所。與傳統(tǒng)松散結構的律所組織不同的是，恒都一開始就是“以客戶需求作為核心驅動力”的一體化公司制律所。 參照券商模式，恒都將案件的流程分為承攬與承辦。作為專門拓展案源和維護客戶的一個部門，截至目前大客戶中心已經(jīng)包攬了恒都律所公司制律師95%的案源。 但恒都的大客戶中心成功運轉起來，則經(jīng)歷了一場鋪墊。創(chuàng)辦恒都之前，江鋒濤曾有過一次失敗的創(chuàng)業(yè)嘗試。他領著20來號人，以大客戶中心作為核心運轉模式開了一家公司。 江鋒濤事后總結，失敗的原因在于，“當時我沒有想清楚怎么獲得原始客戶，主要靠一些沒有太多經(jīng)驗的客戶經(jīng)理去挖掘并且接洽客源?！?nbsp; 直到恒都創(chuàng)立之后，大客戶中心依靠有經(jīng)驗的專業(yè)人員，并在運轉方式進行調整，“首先由我找一部分客戶，交給大客戶中心維護，經(jīng)過一段時間成長跟積累之后，再由大客戶中心拓展其余的案源?！?/p> 案源是律師市場的核心，也是大客戶中心的底牌，在恒都“大客戶中心+大法律中心+大運營中心”的架構里，大客戶中心專門負責拓展案源，但這種拓展市場的行為，并不能簡單粗暴地劃分成銷售功能。江鋒濤是用大客戶中心，培養(yǎng)真正懂客戶的法律人。 目前大客戶中心共193人，90%都是法律相關專業(yè)，其中1/4具有律師執(zhí)業(yè)資格，這一比例仍在持續(xù)上升。而大客戶中心與負責辦案的大法律中心之間的協(xié)作，核心在于“行業(yè)與專業(yè)的緊密結合”。 江鋒濤與大客戶中心成員的合照 大客戶中心的核心優(yōu)勢是懂客戶，許多成員都是某一行業(yè)的從業(yè)者，有行業(yè)背景的加持。例如大客戶中心首席客戶官曾是微軟華南的銷售總監(jiān)，擁有18年微軟工作的深厚背景。因為了解行業(yè)的商業(yè)模式與痛點，他們能夠更加深入地思考客戶的需求，并且不停地“翻譯”客戶的需求。 跟客戶溝通時，大客戶中心并不是直接售賣方案，而是基于商業(yè)和全局意識，真正理解為客戶服務的某一個項目，在整個商業(yè)體系里處于什么位置。 引入律師到大客戶中心，除了改變恒都的人才結構外，也源于江鋒濤對于律師職業(yè)發(fā)展的思考。 “我有一個觀點是，做律師到35歲就容易觸碰到天花板，常見的情況是律師到35歲就會迎來一個客戶資源的巔峰期，但與此同時，因為各種繁瑣雜事，這個階段律師的精力會被切割成一個個碎片，無法擁有大塊的時間進行學習充電，他對法律的理解，包括文書的撰寫能力等其實會下降?！苯h濤希望通過大客戶中心的作業(yè)模式，來驗證傳統(tǒng)律師發(fā)展路徑的另一種可能。 02. 走向規(guī)模化 恒都走上規(guī)?；钠鹨?，依然源于客戶的需求。這是一個被江鋒濤反復講述的故事：2016年，江鋒濤代理《非誠勿擾》商標侵權案，這起案件一共有兩個被告，一個是江蘇衛(wèi)視，一個是珍愛網(wǎng)，珍愛網(wǎng)請的是君合律師事務所的律師。開庭之余，江鋒濤和君合的律師閑聊，問了一個問題：“你們是怎么找到珍愛網(wǎng)客戶的？” 彼時恒都找客戶的邏輯是，在訴訟發(fā)生后，通過自己的數(shù)據(jù)庫檢索是否與客戶或與客戶相關的人有過交集?！氨热?，我們和江蘇衛(wèi)視的交集就在于，我在長江商學院的一位同學所做的節(jié)目，正在江蘇衛(wèi)視播放，因此我可以快速找到江蘇衛(wèi)視的負責人?！?/p> 然而君合律師的回答出乎他的意料：“珍愛網(wǎng)的投融資并購業(yè)務是我們做的，他們有了訴訟難道不該找我們嗎？” 江鋒濤覺察到了一個事實：大平臺拓展新的專業(yè)領域，其實非常容易。平臺有穩(wěn)定的客戶資源，就意味著更多樣的客戶需求。只要找到某個專業(yè)領域幾個好的合伙人，很快就能拓展新的業(yè)務領域。 這對于始終強調“客戶至上”的江鋒濤來說，另一重沖擊在于，“我意識到客戶的需求是多元的，只有真正做到一站式服務，即客戶的所有法律問題你都可以解決，才能真正地實現(xiàn)“以成就客戶為中心”。 規(guī)?；挠媱濋_始提上日程，在這之后，他對律所和管理的理解不停迭代，“到底要做一家怎樣的所”，確切答案的浮現(xiàn)，是一個緩慢過程。 “起初我們只是一家知識產(chǎn)權專業(yè)所，隨著業(yè)務的精進與壯大，越來越多的客戶對我們產(chǎn)生足夠的信任，會想把其他專業(yè)的服務需求也委托給我們，于是，我們開始往綜合所轉型。進一步地，我們發(fā)現(xiàn)客戶也想把南京、上海、深圳等城市的案子委托給我們。于是，我們又把自己變成了一家全國所?！?/p> 業(yè)務領域的多元化從單一的知識產(chǎn)權開始，首先向資本市場和商事訴訟領域擴展。獲客邏輯基本沒有發(fā)生改變：恒都進行了大量的專業(yè)輸出，諸如召開專業(yè)講座、撰寫業(yè)務相關的文章和書籍，舉辦專業(yè)論壇和活動，僅2020年恒都的線上專業(yè)課程數(shù)量就達到79套。再加上行業(yè)協(xié)會，行業(yè)展會，各級商會，校友會、各類高峰論壇、專業(yè)研討會等渠道，通過一套組合營銷吸引客戶。 在最初拓展的三個業(yè)務領域，恒都仍然堅持原有承攬與承辦分離的原則。商事訴訟業(yè)務起步的速度最快，到了2017年，商業(yè)訴訟業(yè)務量首次超過知識產(chǎn)權。江鋒濤坦言，“我們并沒有嘗試新的路徑，還是原來的組合營銷加上承攬和承辦相分離的方式，看能否在商事訴訟和資本市場業(yè)務里走得通。事實證明，確實走得通?！?/p> 但在向全國所擴張的過程中，恒都開始觸碰到規(guī)?；碾y題。早期開設的天津分所、泉州分所“沒有真正花力氣”，“我們其實還有點洋洋自得，覺得業(yè)務既然能夠從一個領域做到多個領域，那從一個城市擴張到另外一個城市，完全可以實現(xiàn)自己管理、自己投資?！?/p> 但上海分所設立后，障礙出現(xiàn)——“方法跟北京相同，做的人也相同，為什么老是做不起來？”于是在深圳分所的運營上，恒都變得更加謹慎，“一開始以大概一個月兩三萬的低成本，運行了大概一整年?！?/p> 但困惑依然存在，真正找到規(guī)?；母杏X，是在2019年，恒都以合并當?shù)芈伤姆绞剑闪⒘四暇?、青島和西安的分所，“這是一個轉折點。簽下青島、南京和西安三家分所后，尤其是青島和南京，我們才意識到資源本地化對于實現(xiàn)客戶價值的真正重要性，大客戶中心跟他們結合起來，才是真正的如虎添翼?！?/p> 江鋒濤意識到，擴張的路徑不一定是在當?shù)刂苯咏ㄋ昂愣嫉暮诵母偁幜κ谴罂蛻糁行?，總部應該著力于做好客戶；為客戶提供更有效與落地的服務，必須依靠當?shù)氐穆蓭?，因此要做到分所律師資源的本地化?！?/p> 江鋒濤盤點了現(xiàn)有分所的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)“凡是我們直投直營直管的分所，狀態(tài)都是不溫不火。但整建制翻牌的分所，都做得非常好?！?/p> 2020年10月份，恒都徹底下決心，“從投資分所變成投資大客戶中心，通過業(yè)務對接來給各個分所賦能，我們要徹底變成一個‘聯(lián)邦制’律所，各個分所內部進行較為獨立的經(jīng)營，整體在一體化的組織結構里。就像聯(lián)邦制國家，只有軍隊跟外交統(tǒng)一管理，大客戶中心就是我們的軍隊。其他事情上，允許分所主任高度的自治。” 恒都律所的全國布局一覽 就這樣，隨著規(guī)?；倪M一步加深，恒都總部的定位更加接近于“案源的集散地以及客戶維系中心”。 根據(jù)江鋒濤的5年規(guī)劃，大客戶中心未來要擴張到1000人，這也倒逼大法律中心必須有與其匹配的律師規(guī)模，只有承攬和承辦同時抓好了，恒都的規(guī)模化才是高質量的規(guī)?；?。 03. 管理新改革 2020年，恒都開始正式推行阿米巴制度改革，這一年在恒都內部被稱為阿米巴元年 在阿米巴模式創(chuàng)始人、日本管理學家稻盛和夫看來，人是可以說教的，員工是愿意把企業(yè)當成家的，把工作當作賺錢工具的人，也許有，但也是少數(shù)，而且也是可以教育的。 因此阿米巴模式，是將組織劃分成各個阿米巴，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的努力來完成目標，從而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。 阿米巴制度的初衷，是為了優(yōu)化恒都大法律中心在2019年施行的計點制分配機制。較之恒都此前純粹的授薪制，計點制能夠激勵合伙人付出更多，以提高年度平均單點價值。 但問題依然存在。從對合伙人的調研里，江鋒濤發(fā)現(xiàn)，“雖然干多或干少，會對總結果產(chǎn)生影響，但是這個影響到底有多大，自己貢獻的價值是否會被其他人稀釋，又會在多大程度上被稀釋，合伙人是不得而知的。大家只有一個方向，就是盡量多貢獻?！?/p> 這樣的背景下，個人的收入不完全取決于自己的努力，“這會影響到部分合伙人的心態(tài)和積極性。” 直到2020年，在疫情黑天鵝的襲擊下，面對律所業(yè)務穩(wěn)定與增長的壓力，江鋒濤決定在大法律中心推行阿米巴管理制度。 “要根據(jù)價值進行分配，讓合伙人及律師團隊對自己的貢獻的價值和收益，看得見、摸得著?！?/p> 恒都的阿米巴制度，是將大法律中心原有的“集體作業(yè)集體考核”模式，劃分成若干以合伙人為領導人的阿米巴。律所對公司制合伙人賦能授權，讓各合伙人團隊擁有更大的自主權，阿米巴“巴員”的錄用、考核、定薪、分紅的具體分配等一系列事項都由“巴長”決定。以阿米巴團隊為基本考核及分配單位，各阿米巴的創(chuàng)收產(chǎn)生的利潤核算至各阿米巴賬戶，各公司制合伙人年終分紅根據(jù)其阿米巴年度經(jīng)營情況確定。 江鋒濤打了一個比喻：“恒都的阿米巴管理制度就是‘家庭聯(lián)產(chǎn)承包責任制’。換句話說，恒都的經(jīng)濟模式仍是‘以公司制經(jīng)濟為主體，多種分配方式共同發(fā)展的模式’?！?/p> 恒都的阿米巴制度持續(xù)進行著更新迭代，到了去年年中，江鋒濤開始鼓勵公司制合伙人“下?！?，成為新公司制合伙人。11月，恒都誕生了第一位新公司制合伙人。 針對這部分“下海”的合伙人，恒都制定了一系列的激勵政策，相比較于公司制合伙人自有案源自己辦60%的收益，新公司制合伙人自有案源自己辦的收益比例則提升到了75%。 而為了完善專業(yè)布局，進一步吸引優(yōu)秀律師的加入，恒都創(chuàng)設了一體化合伙人。一體化合伙人大都自帶案源，恒都的全國網(wǎng)絡有利于其專業(yè)全國化。在增量業(yè)務的開發(fā)上，恒都案源平臺也對其有加持效用。此外，除開紅圈所跟規(guī)模大所能帶給律師的品牌賦能、專業(yè)培訓、運營管理服務外，恒都的賦能還體現(xiàn)在案源加持和高提成比例。 作為恒都傳統(tǒng)授薪制律師團隊的升級版，公司制合伙人被江鋒濤比作恒都的基石力量，即“國有經(jīng)濟”。而推行的新公司制合伙人則被比喻為恒都的民營經(jīng)濟，再加上“外資經(jīng)濟”——一體化合伙人，組成“以公有制經(jīng)濟為主體，多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展”的新格局。 這樣的模式平衡了公司制與合伙制，構成公司制一體化：“既有公司制下一體案源的統(tǒng)一分發(fā)、統(tǒng)一標準，又有合伙制的狼性。” 而到了2020年末復盤，江鋒濤及恒都管理團隊，開始更加積極地投入阿米巴管理的深化改革： 首先是針對恒都目前不同業(yè)務分配比例的設定，在過去一年的數(shù)據(jù)基礎上進行進一步的測算，設定科學的比例，用以保障核心業(yè)務、扶持未成熟業(yè)務、穩(wěn)定成熟流程業(yè)務。 其次則將阿米巴制度改革觸及到“巴員”層面，即調動全員。除開“巴長”，每個“巴員”也能夠看到自己的貢獻和價值。最后，阿米巴則需要在有條件的分所和事業(yè)部進行推廣，擴大阿米巴制度的效用范圍。 結語 萬人律所的出現(xiàn)，也意味著規(guī)?；馁悎鲆呀?jīng)進入競爭更加激烈的下半場。 對于恒都與江鋒濤而言，也到了一個變革的時間點。從2020年開始，他不斷活躍在與行業(yè)一對多的溝通交流里，回溯與總結恒都與個人的發(fā)展圖譜。 求變，不僅是從恒都的管理制度改革開始，也是從江鋒濤的自我修正開始。在過去的管理上，用他自己的形容是“細致到方方面面，包括下午兩點前會統(tǒng)一要求員工將自己工位旁邊的窗簾拉上去，并且將責任落實到人”。 直到近幾年，他在管理上逐漸放寬，并不斷跟所里的律師們交流：“你們到底對哪些事情不滿意？覺得哪些事情好？”律師們開始表達一些意見，例如：“會見客戶時，不允許給客戶名片?？蛻艚o過來的資料，一定要通過大客戶中心，并且會把客戶的聯(lián)系方式抹掉。” 這些過于細致的要求，會讓天性自由的律師，感到束手束腳。于是江鋒濤將這些管理限制全部放開，“這么做了之后好像也沒什么損失，反而覺得大家彼此更信任、更尊重、更包容?！?/p> 大客戶中心、阿米巴制度再加上自由包容的管理風格，在不斷的革新里成為了恒都的三大護城河。在這基礎上，江鋒濤開始學會退到后面，讓市場的手發(fā)揮作用。他的管理目標變得更為柔和開放：“我希望恒都的管理像水一樣，讓大家平靜安寧。管理是平靜如水，賦能是實實在在。”
